2005～2025年度の歩み

2006年の世界経済は、欧米、中国、ASEAN、インドいずれも好調であった。しかし、2007年に入ると、米国のサブプライムローン問題^※1が顕在化し、金融不安が拡大。2008年９月に投資銀行リーマン・ブラザーズが破綻すると、当時「100年に一度」とも称された深刻な不況に陥った。いわゆるリーマン・ショックである。危機に対応するため開催されたG20では、新興各国が財政出動等の協調的な政策対応を表明し、中国も大規模な財政刺激策を実施したが、回復は地域差を伴って進んだ。

一方、日本経済は、バブル崩壊後の不況で金融機関に余力が乏しく、サブプライムローンの証券購入が比較的少なかったため、直接的な打撃は限定的であった。しかし、輸出が大きく落ち込み、2008・2009年度はマイナス成長を記録した。

2006年４月、当社は「2006－2008年度グループ中期経営計画」を発表した。

2005年度に史上最高益を更新するなど、前中期経営計画の数値目標をおおむね上回る形で達成したことも踏まえ、2006－2008年度においては「国内製造業トップクラスの収益力の実現」「事業環境の変化に対応できる強い企業体質の構築」を通じ、収益の安定化と質的かつ持続的な成長を目指すこととした。

市場環境は、公共分野では投資抑制が続く中で省エネルギー・省人化ニーズの拡大を、民間分野では好調な市場環境の継続と環境対応ニーズの高度化を想定した。あわせて、循環型社会の形成や地球温暖化対策への社会的要請の高まりを踏まえ、７つの基本方針を定めた。

1. 「オンリーワン製品｣の拡販・創出
2. 当社グループにとっての「オンリーワン製品」を「独自の付加価値がお客様から高く評価されている製品」と位置付け、2005年度に35％程度であった売上高比率を40％以上まで引き上げる
3. 「ものづくり力」の強化
4. 「ものづくり力」とは、高い技術開発力、生産技術の高度化、安定生産への対応と、それを支える現場の総合力のことで、着実な強化を図る
5. 財務基盤の強化
6. 持続的な成長に向け必要な戦略投資を果敢に実行する一方、財務体質の改善にも継続的に取り組み、事業環境の変化に抵抗力のある強固な財務基盤を築く
7. CSRの推進
8. 当社グループ全体のCSR活動を体系化し、コンプライアンスの徹底、コーポレートガバナンスの充実に注力。操業改善・設備対応等を通じた環境経営にも積極的に取り組む
9. 働く喜びと誇りをもてる職場環境の創出
10. すべてのグループ社員にとって安全で快適な職場を確立するとともに、多様な人材を活用していくための環境整備を行う。技能継承・人材育成に向けた取組みも強化する
11. グループ経営の強化
12. システム・各種情報インフラの統一や、グループブランド「KOBELCO」の展開を通じ、グループの強固な一体感醸成、及びグループ力の底上げを図る
13. 安定的な株主還元
14. 安定的かつ継続的な配当を基本とする。これを確保したうえで、配当性向は当面、連結純利益の15～25％を目安とする

財務目標は、最終2008年度に売上高１兆9,000億円程度、経常損益1,800億円以上、当期純損益1,000億円以上、D／Eレシオ0.8倍以下、ROA5.0％以上とした。

リーマン・ショックによる事業環境の激変を背景に、鋼材やアルミ・銅関連事業等において大幅な生産水準の低下を余儀なくされ、2008年度の利益は目標を大幅に下回った。当社は、需要の急速な回復は見込めないものと想定し、2009年度からの中期経営計画の策定をいったん保留して、短期収益の改善に軸足を置きながら事業運営を進めることとした。2008年12月に立ち上げたグループ横断組織「収益改善委員会」を中心に、設備投融資の削減、経費の節減、棚卸資産の圧縮等の施策が講じられた。